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04 | 启动：识别项目中的四类干系人
2019-11-05 雷蓓蓓
项目管理实战20讲
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讲述：雷蓓蓓
时长12:42大小11.65M
你好，我是雷蓓蓓。今天是硬技能篇的第一讲，主题是识别项目中的四类干系人。
所谓万事开头难，一个项目刚刚启动的时候，往往是各种混乱夹杂在一起。如果没有经过专业培训，只是凭着一腔热情，一头扎进文山会海之中，那么很可能你做得越久，就会遇到越多的困难，也会越发困惑。
其实，要想在混乱中快速建立秩序，是有章法可循的。今天，我就从最初的一环开始分解。在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最容易被漏掉的一个重要环节。
干系人分析，是指对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成。
干系人分析的目的是什么呢？毛主席说过这样一句话：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！作为项目管理人员，你需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成支持的力量，同时发掘和调动中间力量。这样一来，项目才会越做越省力。
为了做到这一点，你需要深入了解项目的现状以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。
如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：高利益 - 高权力，高利益 - 低权力，低利益 - 高权力，低利益 - 低权力。为了方便你更直观地理解干系人的类别，我给你分享一张干系人的四象限分类图。接下来，我会结合这四类干系人，为你讲解各个象限的应对之道。
“高利益 - 高权力”代表：项目发起人
《项目管理知识体系指南》把项目发起人称为 Sponsor，即项目资助人。项目发起人会定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，并进行人员配备。一般来说，项目发起人天然会成为你强有力的支持者，你需要重点管理。
实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。我曾见过很多看上去执行得还挺顺利的项目，中途却突然被撤消，大多是因为没有搞清楚这个项目会为组织带来什么，以及组织对项目成功的定义是什么。
你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，所以，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题。
在这个列表里，有一些问题你需要重点跟项目发起人进行沟通。比如，他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何才能知道我们做到了？哪些资源是项目获得成功的关键？他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，我们该如何对这些要素进行排序呢？
即便你的项目已经开始了，你也可以参照这个列表，问问自己是否知道这些问题的答案。需要注意的是，对于你不太确定的地方，特别是我用红色标注的这些问题，不要自认为发起人的想法和你的想法是一致的，你不妨找他当面确认下。
同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在项目进行的过程中做好实时同步。比如，可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每个月至少进行一次深入面谈等。或者，你们只是简单地达成约定：在你需要支持的时候，随时发起，当日问题当日解决，这也是可以的。
“低利益 - 高权力”代表：职能经理
在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，他们所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控力很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。
我曾经就碰到过这样的情况。有段时间，团队一再跟我抱怨，这个项目中的设计资源成了最大的瓶颈，于是我决定去拜访一下那位传说中性格乖张、超难合作的设计经理。
见面后的前半个小时，他一直在跟我抱怨：“项目进度压得太紧，我的很多设计师都累病了；产品和开发对设计师们太不友好了，产品没有经验，连需求都说不清楚；开发实现得还原度太低，问题一箩筐……”
我没有反驳他，而是把他的话一条条地记录了下来。半个小时之后，我给他看我记的内容，耐心地跟他一一确认，他想要表达的是不是我所记录的意思。看到我认真的笔记，他的态度明显缓和了。
经过一番梳理，我发现，他之所以排斥这个项目，是因为他觉得在这个项目中，设计师没有太多发挥的空间。于是，我问他：“咱们设计团队今年最想做的事是什么？这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢？”这个问题瞬间打开了他的话匣子，他兴致高昂地跟我描绘了他的期望。这次交流，让我们找到了更多深度契合的合作点。
随着合作的深入，这位经理从一个抵制者慢慢变成了项目的坚定支持者。他调动了资深的设计师来支持这个项目，并且主动发起了 Logo 和界面主风格改版的创意评选活动，把项目的设计品质提升了一大截，这给项目组带来了非常正向的影响。
所有你看，要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知，比如，这位设计经理抱怨的“这个项目没有太多设计师可以发挥的空间”，这种认知未必是事实，但你一定不要急于反驳，而是不带评判地去了解他的内心想法，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响。
总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类，进行差异化管理。
反对者（红色部分）：反对者是最难处理的一类，就像刚刚案例中展示的那样，管理这类人的重点在于建立信任，化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他们保持中立，以免对其他成员造成负面影响。
支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，也会给整个项目组带来最大的收益。
中立者（灰色部分）：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。
如果你想对这类干系人有进一步的了解，我再给你分享一个问题列表，你要重点关注一下我标为红色的部分。
“高利益 - 低权力”代表：项目组成员
这是与项目结果结果直接相关，但是对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。你可以借助三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。
这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。
有位创业团队的同学给我留言说，他认为，现在团队扩大之后，最大的痛点就是开发流程不规范，但是却得不到老板的重视。那么在这种情况下，对项目组成员的访谈或集体复盘，就是很有效的方法。你可以让更多完善改进的声音和力量汇聚起来，这样一来，就能争取到更多的关注和资源支持。
管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。在专栏的第 7 讲中，我会分享给你进展同步的方法，教你学会用数据说话。
“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员
我们通常会把一些复杂度低而且非核心的工作，转交给外围支持人员，比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。比如，你可以跟他们提前约定好，每天或者每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
总结
今天，我主要介绍了启动过程中的一项重要活动，叫作识别项目干系人。四象限的干系人分析法，就相当于一个指导原则，可以帮助你明确地管理每一类人的预期。不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。
畅所欲言
请你结合自己的项目情况，制作一份干系人分析表。另外，请你谈一谈，针对每一类干系人，你的管理策略是什么？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
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精选留言(12)
2019-11-05作为低权利～高收益的代表，以前自己一直是以项目组成员的视角，面对日常工作。通过文章，第一次以项目经理的视角通观全局，蛮有收获，也认识到身边的项目经理多少存在一些沟通技巧不当，无法巧妙迂回各个干系人的之间，造成成员之间矛盾不断，现在看来都是干系人管理不当造成的，无法及时解决成员的诉求。感谢老师的分享~展开作者回复: 谢谢！你们有收获我就更有动力分享。干系人管理是门大学问，也是最需要手艺的部分
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2019-11-08我被 一条条记录设计总监的问题 这个点cue到了，蓓格格的文字也很平静。
昨天验证系统时发现了各种问题，我心里不平静了。后来看着系统一条条把问题记录下来，发现原来没有那么多问题，明天耐心地和研发一一确认，就能解决好🤔展开作者回复: 说明你被自己cue到了！
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2019-11-06低权利，低利益，管理设计开发全都干，一个人当一个团队，学习一下怎么平复自己作者回复: 哈哈，一站全能，你直接进入了超级个体时代
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2019-11-06再往深处捋一下，项目干系人的有效沟通可能直接关系到资源的调配，进度的监控，成本的控制等监控过程中的一些指标。在一定程度上是为我们的规划和执行在保驾护航。每个象限人群的关注点不一致，作为项目经理沟通的方式也得有所变化，“高权利-高利益”人群我们沟通更多是以倾听和解惑的方式来沟通，并适时的表达出自己的诉求；“高权利—低利益”我们需要以平等、透明的姿态，把项目的诉求和愿景，以及协作空间沟通清楚，尽量能保证他们得自主控制权；“低权利-高利益”人群可以说是直接干系人，我们需要描述清楚项目的背景，共同指定项目章程，项目规范等；“低权利-低利益”人群更多的是把规矩和范围制定清楚，进度计划沟通明白。
另外一点，项目经理应该是整个项目过程中沟通最广泛和最频繁的，所以情绪的管理会特别重要，老师这方面有什么好的建议吗？展开作者回复: 你总结的特别棒！很好的补充。
情绪管理，很多人说你要控制情绪，我觉得情绪是控制不来的。更好的做法是，你首先能够意识到自己有情绪，这需要觉察力的锻炼，然后先可以做到设个断点。第二步，就是学会积极运用情绪，哪怕是负面的情绪，都可以被正面的运用，而不是被情绪所左右。 1
2019-11-05个人觉得其实中立人群是主要需要去沟通的：反对者有反对者的理由，况且切实项目没有绝对。
其实我的工作是属于中立者/中间者：自己是在软件/开发部门负责数据系统的，项目中有N多因素N多事情；如何去抓大放小抓核心放次要是个需要权衡的。自己在产品部和软件/开发部做了N次中间协调，个人感觉就是没有沟通不了的问题只有是否大家都钻到牛角尖大家都不肯出来。
项目中不可能什么都一把抓一手抓：得失之间的平衡是一个PM需要去做的。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”：可能我现在最大的感受就是很多时候任何一方会钻牛角尖，如何通过局外人或者中间人去权衡或者平衡是关键。展开作者回复: 项目经理有个很重要的站位优势，就是第三方中立带来的，项目各角色的争执纠纷中，始终能够站在全局，中立的看问题，也因此作为中间人你的视角和声音，会特别珍贵。
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2019-11-091. 项目的干系人管理，需要与各种干系人不断沟通。
2. 最重要的是与项目发起人的沟通。因为这个涉及到项目的立身之本，项目的方向，资源，目标等等需要及时同步。
3. 定时和项目发起人沟通项目的进度，方向，以及遇到的问题。项目发起人希望多快好省的完成项目，但有时候我发现在如何取舍上他也不清楚，做选择太难，所以还是要自己把握取舍。
4. 高权力-低利益的代表，比如研发主管，设计主管等，因为他们在多个项目中，最理想的情况还是能够通过满足他们的诉求和期望达到激励作用，让他们能自己将资源倾斜过来。但很多情况下，真的很难做到。实际情况有时候是这样的，哪个项目经理去跟进、催促的多，他们就会把那个项目多投入一些。当然他们也还要分项目优先级，优先级高的优先做。项目管理部门要自己在部门内部确定好项目优先级，谁都说自己的优先级最高，各个职能经理会很迷惑。
5. 对于高利益-低权利的项目组成员，就是要及时沟通项目的相关事项，包括项目的大方向、进度、遇到的困难等。如果有的项目经理是直接对接的不是职能经理，比如研发主管，而是直接对接执行人员，比如研发人员，这些研发人员就是项目组成员。我们需要及时跟他们沟通项目的基本情况，主要可能包括项目目标、目的，项目进度，未来的走向，以及及时帮他们处理过程中遇到的问题，比如可以遇到技术难关，提供资源帮助攻克，以及攻克后的复盘和内部分享，帮助项目组成员和项目一起成长。展开作者回复: 嗯，取舍永远是最难的，也就是战略的“略”，不要什么
2019-11-06外包公司，很少接触到甲方（项目发起人），对于雷老师的这些高权力高利益的问题应该如何落到实处？作者回复: 如果条件有限，也可以从自己组织的角度来先开始，比如乙方外包公司里这个项目的发起人或第一承接人，这个项目之于我们家公司的价值和诉求是什么，通过他去了解了解客户最看重的是什么
2019-11-06本文实战性很强，感谢老师！
我们这边以往很多项目对高权力相关方的管理不到位，也没有太多有效手段，以后的项目按本文指导加强一下对相关方的管理👍🏻👍🏻展开作者回复: 学以致用，棒！
2019-11-05我觉得干系人管理，本质上还是为项目的目标管理服务的。目标管理关注点是事儿，而干系人管理重点关注的是具体的人。
通过与人的不断沟通来明确需求和期望，协调资源，帮助项目组做好预估和决策，使项目在可控范围内良好推进。展开作者回复: 正解！
- 2019-11-05首先，谢谢。蓓格格的意见，我反复听了十大原则和五大过程，却忘了最开始程序员的入门。
我们现在的情况属于项目经理注重成本，且大多数时候都是甩手掌柜的模式，就算找他也是有八九每个下文，只有每当事情紧急的时候才会来催我，且需求基本上是放任式，搞得好像我是项目经理，他是项目顾问。展开作者回复: 哈哈，蓓格格……看来你很有潜力，反过来看，倒是给你提供了空间去做，继续努力抓住机会练手，这种错位是一时的，假以时日，呵呵
2019-11-05蓓蓓老师，当我明确项目干系人后如何与之有效的沟通呢？因为考虑事情的纬度不同，牵扯的利益不同。如何在此之间找到彼此诉求的平衡点呢？谢谢展开作者回复: 可以参考下我文中为你准备的几个问题清单，建立沟通的桥梁，从了解对方的诉求开始
2019-11-05毛主席说政治那套虽然不可考，但是我党三大法宝之一的统一战线确实是写在党章里了，老师这引用还真是很大的启发性
跟老师学到的另一点也是老生常谈的一点，认真聆听
还有是想问问这干系人，英文是哪个词？
感谢老师悦耳声音的课程讲解，我可以安心的睡了…展开作者回复: stakeholders， 又叫项目利益相关方，包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人或组织。
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