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07 | 监控：进展“巧”汇报，学会用数据说话
2019-11-12 雷蓓蓓
项目管理实战20讲
进入课程
讲述：雷蓓蓓
时长14:39大小13.43M
你好，我是雷蓓蓓。在前面三讲中，我分别介绍了启动、规划、执行过程中的典型问题和实战解法，今天我们来聊一聊监控过程。
我曾经就经历过这样一个项目。某个课程系统要对其购物车功能进行扩展改造，最初评估时，研发认为功能并不复杂，三天就够了。但是，开工之后却发现，这个“坑”改动起来牵涉面太大，老的订单系统盘根错节，不好下手，现在看来至少也得两个礼拜才能完成。
可问题是，这个任务正好在关键路径上，如果它延期了，所有都得跟着延。更重要的是，老板特意交待过，这次上线关系到年底最重要的 KPI，一定不能延期……万分紧急之下，如果你是项目经理，你该怎么办？
首先，必须要冷静！泰山崩于前而色不变，这是作为一个项目经理必须要修炼的心态。在项目的监控过程中，你会遇到各种各样的情况，甚至是突发的紧急状况，这个时候，有效的沟通汇报是必不可少的。那么，如何更好地进行项目汇报呢？你可以从以下三个方面来展开。
紧急汇报：直面问题有章法
在程序员看来，我只管安心干活就好，特别不希望有人打扰，问东问西。假设执行中遇到困难，往往也更习惯于自己琢磨，拼命地想要把进度赶回来，不到最后一刻绝不把问题暴露出来。结果，等到被发现的时候，往往已经是很大的进度偏差了。
承认自己遇到了问题需要帮助，其实是件非常困难的事情。毕竟，很多人都有“特别想要把事情做好，让老板有个好印象”的心态。但是，作为项目管理人员，当事情已经超出了你的可控范围时，你首先要做的，就是第一时间直面问题，如实地呈现和反馈遇到的困难。对于整个项目而言，你的真实和坦诚反而是最重要的。
但是，很多程序员其实并不擅长汇报，更别说这种特别困难的场景了。那么，接下来，我就给你介绍一种紧急问题的汇报方法。
紧急报告，是指在项目发生突发事件，或者提示重要风险状态变化时的实时报告，比如遇到高风险延期、线上重大问题、或者重要客户投诉等，目的是向全组或者主要干系人通报项目的重要变化，以及时协调应对工作，或者第一时间寻求外部支援。
由于事发突然，紧急报告一般不需要拘泥于具体的形式，关键在于言简意赅地传递信息，并组织后续的跟进动作。一般来说，紧急报告会包含 5 个基本元素：
事件描述；
影响后果；
跟进分析；
响应措施：包含负责人及时间表；
所需支持。
我们来结合实际案例看一下紧急报告要怎么写。以开头的那个项目为例，我们来看看那位项目经理当时的紧急报告：
事件描述：购物车改造功能高延期风险；
影响后果：由于此功能在项目的关键路径上，很有可能会造成项目整体延期两周；
跟进分析：本期购物车改造功能，有部分调整涉及到底层订单系统，里面有大量遗留代码，已经很久没有人维护了。之前对此风险的评估不够充分，改动风险很高，可能会影响全站订单系统的稳定性，具体影响仍需要详细分析；
响应措施：主程全力以赴做好技术评估，本周内给出详细任务评估时间表；与此同时，产品人员介入，调研规避老系统又能满足需求的可行性，本周内给出调研结论；
所需支持：熟悉老系统的资深技术人员，以及红牛一箱。
这份紧急报告提交以后，发起人第一时间就会关注到，项目组正面临着非常棘手的问题，以及可能造成的影响和后果。同时，他也了解到，团队正在试图解决这个问题，目前的解决方案是什么，还需要什么样的支持和帮助。当然，如果你能够第一时间跟发起人当面沟通，效果会更好。关于沟通的具体内容，你同样可以参考我刚刚给你分享的这个模版。
回到刚刚的案例，最后，产品人员跟开发一起修改了产品逻辑，尽可能地规避了一切上线后的高风险项。这次紧急情况的汇报，让他们及时调整了后续灰度发布的时间安排，以及上线后的运营方案，避免了用户侧更大的影响和损失，同时也把对 KPI 的影响降到了最低。
总之，执行过程中突发的紧急情况，非常考验项目经理的专业素养。首先，你必须要直面问题，在紧急时刻勇于站出来承担责任，不仅不会让老板对你的印象减分，还能让决策者在第一时间选择更好的应对方式。另外，你要尽可能简洁地描述清楚可能的影响和后果，目前的建议方案和所需支持，最大程度地争取各个相关环节的协同配合，共同应对问题。
常规汇报：项目周报回答的三个问题
讲完了紧急情况下的汇报，我们再来看看常规汇报该如何做。我看到过很多程序员的项目周报（如下图），虽然周报里清楚地罗列着上周做了什么，下周要做什么，但是看完之后，我经常一头雾水。
这是因为，周报里只有一堆任务流水账式的罗列，但是，项目的整体进展状态到底如何？风险可控吗？目标达成有没有问题？周报里都没有提到。
实际上，一份好的项目周报，最重要的就是回答好这三个问题。为了更直观地描述项目的状态，我们可以使用天气图标，把项目分成以下六个等级：
有了天气图标和风险等级提示，项目汇报就清晰多了，如下图所示：
实际上，项目周报是向项目团队和干系人沟通项目状态的常用手段，你需要用简要的方式呈现项目全貌，客观地展示项目问题，推进问题解决。我给你分享一份周报模板，你可以根据自己项目组的需要，选择合适的内容模块。
在这份项目周报模版中，最必不可少的就是整体项目状态评估、风险列表、项目概况及计划变更情况。好的周报，应该让大家对项目现状的三个问题形成统一、清晰的整体认知。这份整体认知，可以让平时扎在细节工作中的人，从全局视角来了解和看待整体，从而更好地完成自己的工作。
需要你注意的是，一份周报的阅读时间不应超过 5 分钟。因此，在写到进展和问题时，切忌事无巨细，只写要点就够了。周报不是为了表现工作量，更不是为了刷存在感，只说重点就够了。
数据汇报：善用“透明”的力量
我在第 1 讲中提到过，作为新手项目经理的我，经常觉得哪儿哪儿都是问题，今天催这个，明天推那个，可就是什么事都推不动，谁都不配合。后来，我发现，与其每天挨个去盯梢，不如多花点功夫，把这些状况全部“透明”出来！
说干就干！我开始研究 Jira 中的各种图表。俗话说，一图胜千言。拿线上事故的改进措施为例，每次都说要建立完善的保障体系，可是经常一个月过去了，也没什么进展。于是，我就把事故数据拉出来，根据原因定位，分门别类地做成直观的数据图表。后来，我发现，只要我坚持在项目组大群里发上三天，表格上的数据就会悄无声息地发生变化，改进项清零的速度也加快好多。
那是我第一次体会到“透明”的力量。在这以后，在项目汇报和日常跟进中，能够用图表和数据的，我就不会用文字。作为项目管理人员，你手中不见得有多少权力，但有一种强大的力量，你一定可以无限获取，那就是“透明”。
我给你介绍几种常见的项目仪表盘，这些图表，你都可以快速地在 JIRA 中绘制出来。其中，倒计时图是个非常醒目的标志，可以帮助大家建立清晰的时间意识，而工作任务的状态分布和剩余工作量分布，可以清晰地展现出每位成员的工作排布情况，帮你快速发现和定位执行过程人员工作量的瓶颈。
这里我想要特别介绍下燃尽图（Burn Down Chart），这是敏捷开发方式中用于表示任务完成趋势的工作图表，横轴表示时间，纵轴表示工作量。如果你在做好规划之后，把任务和工作量录入 JIRA，设定好迭代的预期完成时间，就可以自动生成这样的图表。
这种图表可以直观地进行过程预测和风险预警，其中，灰色线是计划完成情况的基线，红色线代表实际完成情况。在进展顺利的情况下，红色实际线会紧贴着灰色计划线，一路往下，直到“燃烧殆尽”。每天开站会时，更新完任务状态之后，团队可以一起看下燃尽图的变化。如果红色线连续多天居高不下，一直停留在灰色线上方，这就说明进展持续低于预期，你就要多加关注了，具体分析到底是哪个环节拖了后腿，然后有针对性地发起改善。
JIRA 上有丰富的插件去获取各类图表和数据。不过，比工具更为重要的是，你要结合项目组中当前需要重点推进或改进的事项，选择合适的数据和图表去做“透明”。
总结
今天我给你介绍了在监控过程中，进行项目进展汇报的几种方法，包括紧急汇报的五个元素，常规项目周报要包含的重要内容，以及如何运用透明的力量，通过数据汇报推动问题的解决。
有同学留言说，自己的项目前期拖沓，需求稿、设计稿经常给得很晚，开发承受着很大的压力，只好拼命加班。我曾经也遇到过类似的情况，为了促发改变，我尝试客观记录了策划、设计、开发、测试等各个环节的时长分布，以及可能带来的后期风险。这份数据在项目汇报中展示以后，引发了管理层的高度关注，在下一个版本中，问题很快就得到了改善。
可以说，项目进展汇报是项目经理面向所有干系人、非常重要的一个沟通和发声的平台，运用得好的话，可以成为项目经理有力的杠杆力量。有效运用这个杠杆的秘诀就是：想要改善什么，你就去透明什么，越直观越好！
畅所欲言
最后，我想请你来聊一聊，关于我在第三部分提到的数据“透明”，你如何看待“透明”的力量？在你的项目场景中，你曾经有过哪些应用和体会吗？你觉得未来还可以有哪些应用吗？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
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精选留言(18)
2019-11-12正常的流程和透明度在专注简单的公司或理想情况下，肯定都没有问题也容易执行。难点是在于，有人的地方就有政治特别是某些互联网公司，对于有些小政治和小分歧的公司就会有些问题，如CPO和CTO不太和睦对很多事情总有分歧，项目管理在CTO侧，这种情况下透明度怎样做到？如何让干系人满意？如技术和产品总有天然的矛盾在，比如对应业务线的技术总监和产品总监合作不太好或彼此挑剔，透明技术侧问题或研发风险，可能导致技术总监过来和你说，这个问题先不报或不是问题，反正一切都让你藏起来别透明。产品总监侧发现相关问题推不动技术总监，就拉PM去做信使，夹在其中。类似情况也可能会发生在CPO和CTO和PM之间。在这种情况下，基于PM本身就没什么权力，所有的工作推进您是如何找平衡点不断找突破口不断找大家都可以接受的处理意见的。针对这样的情形，老师是如何让事情更有效率？如何做到团结更多人把事情做好并且不把自己推到风口浪尖？（开项目启动会时已经做了统一目标和思想，对事不对人到最后还是对人，哈哈）
展开作者回复: 你好，谢谢你的问题，非常好！其实，并不存在什么理想环境，有人的地方就有江湖。项目经理不可能找到一个理想环境，只管事不管人，这是我前几年最大的体会。
而项目经理所处的位置，让他太容易成为夹心饼了，当这个项目经理没找到自己的力量中心时，这样的局面是注定的，只是看你被夹在谁中间了。
真正的解法，还是回到自身能力的构建。生存环境中你争我夺很正常，当大家在对人，而你始终坚守对事不对人，第三方，清醒，客观，中立，专业的做事，那么这就会成为你真正的核心竞争力。 1 11
2019-11-12正如老师所讲，善用“透明”，确实能在项目执行过程中起到意想不到的的效果。
切身经历下面一个场景，负责人把工作分下去，小伙伴们在领到任务之后，就开始埋头“搬砖”；如果项目经理不心血来潮（或者上级领导催问）主动问一下，很大可能没有人会主动汇报他们的工作完成情况、遇到什么困难，即使被问道，往往也说不清楚自己目前的状况。所有人都不清楚其他人在做什么，大家看起来都很忙，但是项目进度很不理想。
我呢，在担任项目负责人之后就想做点什么，尝试改变这种状况。
首先做的事情就是，在开发之前梳理一个个“里程碑”，让项目组每个人知道我们的总体目标是要做什么、什么时间段要做完什么工作，以及简单吹一下项目的意义及每个人发展；
其次，就是“月计划”“周计划”项目组所以成员一起讨论确定，并且公开；
再则，每天做的什么事情、第二天要做的事情，以及遇到什么困难、需要什么协助发到项目组工作群；
（ps，大环境是其他的负责人写完需求、做完原型设计，就基本上没自己什么事情了。）
我觉得这样的“透明”可以帮助每个人了解项目的进度、个人的工作情况，以及协助大家及时解决棘手的问题，帮助大家找到自己的工作节奏，和跟上大家的节奏。总的来说，效果比以前好很多。
我可能是公司唯一一个在小范围坚持这么做的，甚至有的时候领导都说“是不是管的太狠了，把任务分下去，他们自己想这么做就怎么做。”
“唯一”是孤独的，而选择这份孤独就是不想随波逐流。请老师和各位优秀同学指导O(∩_∩)O哈哈~
（蓓蓓老师是不是备课太累了，感觉最近几次音频中的声音有点气力不足）展开作者回复: 谢谢你的细心，最近公司里事情多，每天争分夺秒全力备课状态，我争取不影响录音，哈哈。
你做的很好，其实在一个运转非常规范的环境下，做到这些并不难，难的是像你这样，能够在混乱中打开局面，从无序中建立秩序，这才是项目经理的核心能力。
这样的项目经理，有自己坚持的稳定中心，不屈从于环境，甚至可以改造环境，加油⛽️ 2
2019-11-13get周报的天气预报法，我的周报一般描述客观事实，项目结论性话语很少。后来我在周报中添加了具体的数字，实际上效果还是不够好。
再遇到这样的情况，我会写：bug数量统计现状，风险状态可控，具体风险为*。展开作者回复: 客观是对的，始终保持客观中立，如实描述。说起来很简单，但在各种环境下，要做到客观，真不是件容易的事，你会有各种压力，这个时候最考验，哈哈
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2019-11-12请问周报里面的图用哪个软件画起来比较方便？展开 1
2019-11-12摸透管理层 然后做一个好的码农🤭展开 1
2019-11-12图表非JIRA 各位是咋搞的展开 1
2019-11-17我们没有项目经理角色，之前是技术老大管，现在推我管理，很多上面安排都是技术老大知道，导致我事情没法安排，别人也不一定听我的，没存在感，这种怎么办，每天我组织早会，让大家汇报工作 抛问题作者回复: 把你的困难和这位技术老大坦诚沟通，你可以继续做，但需要一个授权，以及做好事情所需的更多背景信息
2019-11-17请教蓓蓓老师一下，晴雨表的周报是如何做出来的，这个很需要作者回复: 目前是在wiki上，采用的是confluence系统
1- 2019-11-14感谢老师定海神针似指导！展开
作者回复: 你这个词很传神，好的项目经理就是这个作用，团队里的定海神针。
2019-11-13关于透明的几个实践：
1、钉钉上每天都写日报、周报；
2、涉及到的任务都会更新到腾讯文档中共享；3、每周全员都会来例会，碰下进展情况和困难。
感觉不足的地方，就去老师所说，周报基本都是流水线，没用更高层面的总结，这块需要改进和学习。展开作者回复: 嗯，是做到透明了，日报、周报，任务，但你这些透明的，本质上还是任务列表，可以试着用更加结构化的数据和信息来透明，效果会更加好哦
2019-11-13怎么理解灰度发布？展开作者回复: 你可以百度再学习一下，简单来说就是一点点放量，逐步扩大使用群体范围，平滑过渡的一种发布方式。
- 2019-11-13蓓格格,谢谢你的指导。我于这周一正式从一个开发变成了一个开发兼项目助理。
这对我来说是一个新项目，虽然我目前在业务与开发上帮不上什么忙
但是我还是找到了我可以入手的两个痛点，分别是项目进度的沟通反馈和项目的测试覆盖率。
可最近我碰上了难题， 就是项目经理每次直接与开发交流，并且讨论技术点，但是却不会带上我
发生了一些影响项目的事项，或是风险我一概不知，若非开发人员顺口提起我都不知道有这回事。
如果连项目情报获取都成问题，那么我这个项目助理该如何做呢？展开作者回复: 你好！看的出你很想做好这份工作，不过人们有时容易把解决路径想复杂，其实最直接的办法是，和这位项目经理坦诚沟通，明确反馈自己的愿望，想要做好工作，碰到的困难，和自己的诉求。
然后，跟ta一起讨论可行的方案，是讨论带上你，还是你俩建立同步机制，还是你自己建立信息渠道，自己单独负责某块工作。这些方式都可以，重要的是你俩要找到配合默契的方法。 
2019-11-13老师，你好，上面的晴雨表也是在 Jira 上展现的吗展开作者回复: 包含晴雨表的那份周报，我们是写在文档wiki系统中的
- 2019-11-13我们处于特殊研发时期，任务琐碎。现在的方式是：使用禅道管理所有的小任务和bug，公开透明，这样大家都看到事项发展状态，及时同步信息。展开
2019-11-12第一项的紧急汇报是不是类似于风险登记册的东西？展开作者回复: 风险我后面会专门有一讲，这篇中讲的紧急汇报，其实已经不是风险，而是监控过程中遇到的紧急问题。
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2019-11-12每天我都会在会前让开发更新任务状态，然后每天以燃尽图作为会议讨论的依据。
请问下老师能讲讲小团队如何做敏捷开发吗？有什么注意事项？展开作者回复: 后面会有专门一节故事案例，讲到敏捷，很多人学会了燃尽图等方法，但其实自组织自管理才是敏捷的精髓
2019-11-12原来还带过几个人开发，新人，碰到没做过的就说不会，不怎么去思考解决方案，每次卡住都我替他做，做东西有时候卡住了也不说，要是有燃尽图可能会提早发现问题及是否偷懒耍滑，也不至于发现要延期，我亲自上去为其追赶进度，而且当时透明度也不很明朗。不过就算当时透明了，碰到人撅的没什么用，可能需要扩大透明度到总监才能有所威慑力，又觉得会影响其情绪，好纠结ヽ( ￣д￣;)ノ展开作者回复: 你这本质上是带人的问题，如何就他的问题，去跟他直接沟通反馈，不要默认他是知道的
2019-11-12其实就如老师所说：工期时间、碰到的问题、进展情况直接用图去显示更加直白直接；用图表去展现-更直观更便于沟通，否则各种拖沓导致项目一系列进度问题。展开 1
